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El cambio permanente

Change Management El Cambio Permanente por ANA ROBERTS Una nueva actitud. Eso es el Change Management. Ni reingeniería, ni calidad total, ni just in time, ni dirección por objetivos. Ninguna considerada como solución mágica, pero todas incluidas en una respuesta integrada y madura a las preguntas cruciales. Podemos preguntarnos: ¿Por qué cambiar ahora? ¿Por dónde empezar? ¿Por qué no esperar un tiempo más? Y es que la urgencia del cambio se funda en que el panorama mundial se ha modificado de manera sustancial. Si las estrategias que empleamos no son receptivas de este nuevo estado de las cosas, nuestros negocios
08/06/05 10:46 hs
@ elrey
1 El cambio permanente
Change Management El Cambio Permanente
por ANA ROBERTS

Una nueva actitud. Eso es el Change Management. Ni reingeniería, ni calidad total, ni just in time, ni dirección por objetivos. Ninguna considerada como solución mágica, pero todas incluidas en una respuesta integrada y madura a las preguntas cruciales.

Podemos preguntarnos: ¿Por qué cambiar ahora? ¿Por dónde empezar? ¿Por qué no esperar un tiempo más? Y es que la urgencia del cambio se funda en que el panorama mundial se ha modificado de manera sustancial. Si las estrategias que empleamos no son receptivas de este nuevo estado de las cosas, nuestros negocios no van a poder durar demasiado. Para elaborar una nueva teoría sobre el manejo del cambio hoy es necesario tener en cuenta el nuevo marco socio cultural en el que se desenvuelven las empresas y sus empleados, las fusiones entre empresas, las políticas económicas que rigen los mercados financieros mundiales y los diferentes bloques económicos, el avance de las nuevas tecnologías, la aceleración de los mercados, la influencia de la información en los esquemas económicos y culturales del mundo, etcétera.
La evolución del management
En los 60 y 70 el modelo de conducción que se puso de moda fue el denominado Dirección por Objetivos. Se intentaba salir de la supervisión formal -cuántas veces se levantaba el empleado de su escritorio por hora- para fijarle objetivos concretos que elevasen el rendimiento final de la empresa. Esto focalizó el cambio en el desempeño y desarrollo individual de los recursos humanos.
En los 80, en cambio, el paradigma que se impuso fue el de la trilogía calidad-timing-innovación. Sin embargo, de las tres la más conocida llegó a ser la calidad.
Este modelo fue enseñado por los norteamericanos y aplicado por los japoneses con mucha paciencia. Cuando a fines de la década del 80 los japoneses invadieron el mercado con sus productos de calidad insuperable, los norteamericanos se dieron cuenta de que ellos habían sido los que lo habían inventado pero sin embargo no lo habían aplicado de forma tan perfecta como los japoneses. Para ese entonces, muchas empresas norteamericanas se encontraban en situaciones más de crisis que de brecha; es entonces cuando se define la creación de un modo diferente de trabajar, que se basa en el proceso pero que no es tan lento como la calidad total.
Es decir que no debo esperar meses y hasta años para tener una calidad total en mi producto. Nace entonces la reingeniería, de Michael Hammer, quien la definió como un rediseño radical y fundamental de los procesos para obtener mejoras drásticas en los indicadores críticos de los resultados, basada también en el estudio de los procesos -en eso es similar a la calidad-, pero centrada en una redefinición integral que se implementa en procesos de reorganización muy acelerados, según el estilo norteamericano.
La reingeniería cosecha más fracasos que éxitos porque se olvida de algunos factores fundamentales. La crítica que se le hace es que en primer lugar fue mal aplicada porque se utilizó para hacer mejor los procesos que directamente debían ser eliminados y, en segundo lugar dejó, al factor humano de lado: no hubo participación de los mandos medios en estas redefiniciones de los procesos.
Confusión semántica
La suma de experiencias, positivas y negativas, produce en determinado momento un conocimiento acumulado que generalmente se plasma en un concepto maduro, que arroja una nueva luz sobre un tema.
Esto es, en cierto sentido, el Change Management para la teoría general de la administración empresaria. "El nuevo enfoque, llamado en inglés Change Management, Total Business Transformation o Enterprise Transformation -explica el Ingeniero Rodolfo Biasca, consultor y especialista en renovación empresarial- está reemplazando e integrando a la Reingeniería, Calidad Total y otras metodologías para mejorar la competitividad de la empresa."
Y es que el Change Management es algo tan simple y tan revolucionario como la perfecta aplicación de cada una de las herramientas que han aparecido por separado en los distintos momentos de la evolución del management.
Por eso al principio hicimos hincapié en que no se trataba de una nueva herramienta que se sumaba al conjunto de las que hasta ahora habían protagonizado booms sucesivos (calidad total, just in time, reingeniería, etcétera) sino que el Change Management se definía más bien como una actitud meditada, un paradigma holístico e integrador que suma y sintetiza lo ya descubierto, formando un todo que propone una manera de manejar el cambio en forma acertada. Esta nueva idea sobre el manejo del cambio concentra además, su atención en el contexto macrosocial en el que se halla insertada cualquier empresa a principios del nuevo milenio. (Figura I)
" El concepto esencial es muy simple -explica Biasca-. Las empresas necesitan en algún determinado momento de su vida aumentar su competitividad. Si la empresa está muy bien, el deseo es mantener su posición. Es el caso de Coca-Cola, por ejemplo, que anda muy bien; su deseo es no perder esa situación, mantener un mejoramiento continuo.
De lo contrario necesita un turn around, un cambio discontinuo que se integra con la idea vieja de todos los programas de cambio, de reducción de costos, de aumento de productividad, de calidad total, etcétera". "La fórmula general que yo utilizo -continúa Biasca- toma diferentes variantes según sea la situación de la empresa: desesperada, urgente, preocupante, a corregir u óptima. Una vez que la empresa va mejorando, va pasando de su situación inicial -por ejemplo, "preocupante"- a "óptima".
Cuando el deterioro es grande, según el modelo de Biasca, el cambio debe ser abrupto, drástico, revolucionario, rápido, de gran magnitud, fundamental, cuántico. Cuando el deterioro es pequeño el cambio es de menor magnitud, lento, continuo.
Estos estados en que se encuentran las empresas se corresponden, según Biasca, con las distintas herramientas del management que pueden ser utilizadas para implementar el cambio, como la reingeniería o la calidad total en los casos citados.
La analogía médica

" Lo importante es olvidarse de los nombres y entender el concepto. Yo traté de utilizar un modelo -continúa Biasca- que todo el mundo entendiera: desde el último operario hasta el presidente de la empresa. El paradigma que uso es el de la analogía médica (usada por otros autores pero que llevo a un grado de detalle mayor): el proceso de transformación en una empresa es como ir al médico.
En la primera visita, el médico le pregunta cómo se siente, desde cuándo, le manda a hacer análisis de sangre, para saber si usted está enfermo o no. A partir de aquí usted le pregunta al médico: ¿estoy enfermo? ¿es grave? y ¿en cuánto tiempo lo puedo resolver? La primera etapa en una empresa, después de analizar las ventas, las ganancias, el competidor, etcétera, es determinar su grado de deterioro para saber qué tipo de cambio va a ser necesario: operar o simplemente tomar una aspirina. Es decir, la gravedad y el plazo.
La segunda etapa es la de la receta, la de la recomendación, que en la empresa son proyectos de cambio que van desde cambios estructurales a estratégicos o de management y tienen por objetivo devolver la salud a la empresa. La tercera etapa es la del tratamiento. Uno se va con la receta en el bolsillo y debe comenzar el tratamiento. En la empresa es el momento de la implementación del cambio, cuando las ideas deben transformarse en hechos concretos.
Aquí es donde aparecen la resistencia al cambio, las luchas políticas, que hacen que a veces la receta se tergiverse o fracase.
Todo este proceso no tendría sentido si la gente hiciera medicina preventiva. El hecho es que la mayoría de las personas nos olvidamos de la prevención. Lo mismo pasa en las empresas. Preventivamente deberían bajar los costos, preguntarle al cliente si está contento, ver las novedades tecnológicas, etcétera. Como no hacen ese mejoramiento continuo, caen en la necesidad de ir al médico, es decir, de someterse a un cambio discontinuo. Además de tener en cuenta cada una de las etapas, también es muy importante la receta que se aplica. A veces se les da a las empresas recetas que son un placebo, como los que pretenden solucionar todo con capacitación.
Esta manera integrada de encarar un proceso de cambio va siendo reconocida poco a poco en la bibliografía y hoy, en vez de llamarse con nombres espectaculares, se llama Change Management o Gestión de Cambio, que no es más que la búsqueda de un proceso de cambio articulado." (Cuadro 1)
Los estudios sobre cambios en empresas: "el fad" o la solución mágica
" Por lo general -señala Armando Bertagnini, Consultor en Management y Profesor del Departamento de Economía de la Universidad de San Andrés- ha habido hasta ahora una sucesión de técnicas de management que los grandes estudios norteamericanos han vendido al mundo empresario bajo determinados rótulos comerciales, acompañados de la promoción de algunos libros, a veces de esos mismos estudios, a veces de amigos... En estos libros se habla de lo que sale bien, nunca de lo que sale mal.
Yo estoy muy vinculado a ellos pero como un crítico feroz, con todo el respeto que ellos se merecen. Hay dos grandes grupos: los de la acción contable, que eran los 8 grandes y ahora quedan 5 o 6 y después están los otros grandes estudios profesionales, también en su mayoría norteamericanos, que no provienen de la auditoría sino que nacieron como estudios dedicados al análisis de las organizaciones y el marketing estratégico.
Tanto en uno y otro caso, estos estudios han lanzado permanentemente ideas para vender sus productos, y se han apoyado en autores que, a su vez, publicaron libros que a través de la publicidad trataron de convertirse en best sellers.
Este mecanismo es lo que llamamos "fad", que es vender como solución absoluta lo que en realidad es solamente un nuevo instrumento. Puede ser bueno si lo aplico en un momento determinado, bajo determinadas circunstancias y con la gente capacitada para hacerlo. Como se lo consume compulsivamente -tipo producto que compro en supermercado- se ocasionan daños que sólo podrían revertirse con un gran costo social y económico para la organización".
Muchas veces son los mismos empresarios los que alimentan esta industria, en la búsqueda de esa solución que los deje tranquilos y que les permita reconvertir su empresa, tener al personal contento y ser sustentablemente competitivos. "El error que se ha repetido mucho en estas últimas décadas -agrega Bertagnini- es que el empresario espera a último momento, espera la crisis, espera que un consultor le venda esa solución mágica, esa pócima o remedio que le va a resolver todos sus problemas y además, después, quiere implementarlo gradualmente para sentirse seguro. Es una combinación de paradigmas erróneos: ninguno responde a la naturaleza humana, pero responde, sí, a las modas… y el consultor cobra."
La clave del Change Management
" La clave del cambio -explica Bertagnini- es la búsqueda del nexo entre la situación y la técnica." Aunque crítico, no reniega de las herramientas y técnicas sino que las reordena y sistematiza en armonía con el proceso estratégico total.
" Todo mi trabajo de proceso de cambio -agrega Bertagnini- es un trabajo descriptivo a partir de una realidad social y una realidad económica. No es lo que se hace o lo que se debería hacer siguiendo el modelo norteamericano. Los norteamericanos nos pueden suministrar técnicas, herramientas o enfoques; pero nosotros tenemos que ver en qué medida son aplicables a nuestra realidad. Cuando recomiendo una técnica, lo estoy haciendo a partir de determinadas hipótesis que agrego a una realidad.
Una visión distinta a la de las modas: empezar por entender las realidades para ver luego qué enfoques -a nivel de paradigmas- y qué instrumentos coherentes con esos paradigmas podemos recomendar sensatamente para atacar determinado tipo de problemas."
En el proceso de cambio, además de no seguir modas, Bertagnini propone tener en cuenta las variables que conciernen tanto a lo político como a lo cultural dentro de las organizaciones. "El ingreso al proceso de cambio depende de la conjunción de la percepción con el poder. Porque yo puedo tener una percepción de la necesidad del cambio, pero si no tengo poder para movilizar el cambio -porque no tengo el paquete accionario o porque lo tengo pero estoy trabado en la sala de directorio-, no puedo hacer concurrir ambas variables. Esto es un lenguaje político, ya que todas las organizaciones son un teatro de la lucha por el poder. La mayoría de los dueños pretende, en última instancia, lograr la conservación del poder y al mismo tiempo conseguir el éxito de la empresa. Generalmente estas variables se oponen. Y éste es uno de los principales problemas. Entonces, por un lado está el tema del poder y las coaliciones y por otro el de la percepción que deriva de dos variables: la intensidad y naturaleza del problema económico y el paradigma del cambio, que es eminentemente cultural y que no tiene nada que ver con la economía ni con la ingeniería.
Hay problemas económicos que afectan al bottom line: son problemas concretos y tangibles. Por ejemplo, disminuyen las ventas, entro en zona de pérdida, me endeudo, baja mi productividad, pierdo mercado, etcétera. Cuando esos problemas son muy graves hablamos de una situación de crisis. Además del problema económico hay un problema central que es el paradigma del cambio: acepto el cambio como una respuesta a la brecha o para mí el cambio se produce indefectiblemente cuando la situación es de crisis; me separo de mi señora el día que ella me echa de mi casa o empiezo a escucharla, a leer en sus silencios.
Esto es lo que llamamos brecha; si me aferro a que «hice bien las cosas en el pasado», a que «mi empresa funcionó bien antes bajo ese esquema», no lo voy a modificar porque creo que la fórmula -palabra equívoca- del éxito del pasado todavía es válida. Entonces pierdo. Porque esa fórmula ya no funciona más: las aspiraciones de la gente, las reglas de juego, los valores culturales y las necesidades de los tiempos económicos, que son mucho más acelerados, han cambiado."
" El empresario argentino, por ejemplo -continúa Bertagnini- se aferró a la necesidad de la crisis, no quiso ver la brecha cuando el contexto comenzó a cambiar. Algunos fueron tan poco visionarios que esperaron hasta último momento -cuando ya había dos años de plan económico con una persona con la energía, la profundidad y la firmeza política de Cavallo- y fueron arrastrados al cambio por necesidad. Por supuesto que hubo excepciones.
Es el caso de Techint y Arcor, por mencionar algunas de las grandes empresas productoras. O Caro Cuore y Freddo, en el caso de las Pyme, que hicieron un buen trabajo a lo largo de los años y que están vendiendo oportunamente sus empresas porque el management familiar da hasta cierto punto y se dan cuenta de que ya no pueden seguir."
" En definitiva, lo que intento demostrar en todo mi trabajo sobre el management del cambio -concluye Bertagnini- es que la clave del cambio reside en el cambio de las claves. Y que encontrar la sintonía del cambio es el desafío y el compromiso de los empresarios y los dirigentes. Frente a los problemas que surgen de la necesidad de cambiar el management y alcanzar la competitividad sustentable, la propuesta es el management del cambio".
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